让价值观与实践保持一致的实用方法

最近，我受邀在一个青年社会创新者聚会上发表演讲，主题关于道德和价值观以及可能出现的冲突。参会者包括《财富》200强公司一位正在负责该公司绿色包装开发与设计的经理，一位致力于帮助发展中国家的人们便捷地使用手机获取商品和服务的企业家，以及一位试图改善食品行业很大一部分环境足迹的社会企业家。

之所以受邀发言，是因为在过去几十年里，我一直在研究世界各地商学院教授道德和价值观的方式，并开创了一种新方法来培养未来的领导者按照自己的价值观行事。这种方法不是问“做什么是正确的？”而是从你已经确定何为“正确的”开始，问自己“我怎样才能做到？”这种方法的核心是培养完成正确事情的技巧和能力。这并不是为了坚持哲学家约翰·罗尔斯（John Rawls）可能会表达的与亚里士多德相反的观点，也不是要讨论我们对老板或同事可能做出的反应的恐惧。我帮助人们在同伴面前大声练习阐述自己的价值观念，这样，当他们面对价值观受到威胁的情况时，这些已做好的准备（包括话术）就会成为他们默认的立场。

我曾天真地以为，社会创新者们会很快对这种强调行动的做法产生共鸣，我们可以直接进入一场创造性的头脑风暴，讨论我们能够提出的最有说服力的想法和观点，以促进他们各自在环境、公共卫生、社会责任投资和其他重要问题上所支持的基于价值观的立场。毕竟，他们之所以来到这里，正是因为他们试图通过工作来践行自己的价值观。

许多社会创新者确实对我的方法很感兴趣，并直接进入了行动规划环节。但也有几个人提出了反对意见。其中一人说：“玛丽，我的项目都是关于积极的价值观、社会影响力与创新的。我的雇主也支持我。那你为什么还要跟我谈道德冲突呢？”我回应道，社会企业和非营利组织并非不会遇到道德挑战，事实上，只要两个人或超过两个人聚集在一起时，就可能会发生价值观冲突。

在会议期间，一位就职于一家大公司的成功的且国际知名的社会创新者变得异常安静。当天晚上，他把我拉到一边，说我“撼动了他的世界”，动摇了他的信心，因为由于他的工作性质，他已经竭尽全力地在表达自己的价值观了。

“因为我的事业是纯粹的，所以我不需要关心价值观、冲突或道德问题”——这种想法是社会创新者尤其需要注意的。它会让社会创新者忽视自己的价值偏见或失败，更糟糕的是，还会令他们轻易得出结论，认为自己纯粹的目的可以证明某些有问题的手段是合理的。

尽管存在非常真实和棘手的道德复杂性和压力，一些人还是找到了成功的方法来表达和践行自己的价值观，我们可以向他们学习。这是一种可以发展的技能，主要通过预测可能出现的价值观冲突类型，并练习我们的应对措施。本文将解释如何做到这一点，这是一种名为“为价值发声”¹ 的方法，以及构成此方法的七项原则。

“为价值发声”的诞生源于我个人的一次信仰危机。多年来，我一直在帮助商学院的教师把伦理道德相关内容融入MBA课程，于是我开始怀疑教授商业伦理否真的合乎道德规范。大多数商业伦理课程首先侧重于培养问题意识，即假定管理者需要学会在遇到伦理冲突时对其予以识别，并以教授伦理推理和分析模型为重点，以让管理者能够训练自己的思维，确定什么是对的，什么是错的。

这种教授伦理的方法的问题在于，它没有解决大多数管理者在现实生活中面临的实际问题——当管理者已经知道自己的想法是正确的，却不相信可以按照自己的信念行事时，就会出现令人困扰的情况。我问自己：“企业管理者有可能把这些课堂上学到的东西付诸实践吗？”如果不可能，“我是否只是在为那些想表明自己教授伦理课程的商学院做表面功夫？”

在我试图回答这些问题的过程中，我有幸发现了两组数据。第一组来自我与阿斯彭研究所（Aspen Institute）的商业与社会项目（Business and Society Program）合作，对MBA学生进行了调研，结果发现，大多数学生预期自己会在职业生涯中遭遇价值观冲突，到时他们会感到困扰。在最近一次调研中，超过80%的受访者表示，他们非常同意（28.6%）或比较同意（54.2%）自己在商业活动中可能会遇到价值观冲突。在同一项调研中，7%的学生表示，他们完全没有做好处理价值观冲突的准备，50%的学生表示，他们只做了一些准备。有趣的是，越是临近毕业，学生们越是表示缺乏准备。²

我在哥伦比亚大学商学院担任顾问时遇到了第二组数据。在那里，我有幸阅读了1000多篇由学生撰写的文章，这些文章讲述了在他们的职业生涯中，当自己的价值观与其在工作中被要求做的事情发生冲突时，他们是如何处理这种情况的。这些文章的惊人之处在于，除了极少数例外，所有学生都遇到过类似的情况——面临篡改盈利报告、夸大产品能力、对同事或客户撒谎的压力等等。不同的是学生们处理这些压力的方法。比例最大的一组学生（略低于 50%）选择默默承受、听命行事。其次是努力做些什么的学生，认为自己成功的学生与认为自己失败的学生的比例为3:1。还有一小部分人，约占总人数的5%，对所遇到的情况感到非常困扰并要求调到另一个团队或辞职。

我想知道，为什么有些人能够按照自己的价值观行事，而有些人却做不到。重读这些文章后，我发现答案并不是因为一些人有更深刻的道德意识，那些成功行动的人并没有比他们的同伴表现出更多道德上的不适。同样，也不是因为一些人能够更好地分析当时的情况，那些采取行动的人似乎并不比没有行动的人对当时的情况有更深刻的理解。我能发现的唯一区别是，成功的行动者在过程中的某个时刻，曾就当时的情况对别人说过一些话。他们通常从与朋友、家人或配偶的交谈开始，但最终改变事情发生轨迹的是，他们能够向组织内部的某个人讲述自己的困境——实际上是在表达自己的价值观。

这两组数据促使我对此问题进行深入研究。在过程中，我发现了几十年前道格拉斯·胡内克（Douglas Huneke）和佩里·伦敦（Perry London）发表的一项关于利他主义和道德勇气的有趣研究。在其研究中，两人采访了“救援者”，即那些冒着生命危险拯救在欧洲遭受纳粹威胁的人。³ 在采访中发现救援者们的共同特征是，在其生命的早期，这些人曾有机会当着他们尊敬的人的面，大声演练在遇到道德冲突时，他们会说什么，会做什么。也就是说，他们已经预先写好了剧本。商业教育能否提供这样预演和排练的机会呢？商业教育能否让人们看到这样一个现实，即表达和践行价值观是可能的，而且许多人事实上已经这样做了？这些问题以及随后对那些表达过自己价值观的经理的采访，以及当前对社会心理学、行为经济学和认知神经科学的研究，构成了GVV的基础。

GVV的目标是改变我们在遇到价值观冲突时思考和应对这些冲突的方式。它始于这样一个假设，即如果认为自己有机会发挥作用，大多数人都希望按照自己的价值观行事；以及如果我们事先通过分析情况、制订行动计划、预先拟定应对措施并进行演练，我们就可以更好地按照自己的价值观行事。

在这里，“发声”是对各种行动的比喻。它当然包括发言，但也包括行动规划的整个过程：收集数据、确定各方利害关系、预测论点并制订应对策略、必要时建立联盟，以及针对系统性问题制订系统性对策。即使遵循了这一方法中概述的原则和流程，“发声”也并非易事，且不能保证一定会成功。尽管如此，GVV所基于的前提是尝试很重要，表达和践行我们的价值观是一项可以通过实践来培养和提高的技能。

GVV已在五大洲的100多所学校和组织中试行。虽然GVV最初是为MBA课程设计的，但现在越来越多地用于各类本科生、研究生和高管教育课程。最近，商业和非营利组织也开始尝试在内部培训项目中使用这种方法。

尽管现在报告GVV效果的后续研究结果还为时过早，但已有多项研究正在进行中，包括社会心理学的实证研究、学习前和学习后评估，以及在培训会计师时使用GVV的影响力评估。当然，许多零星报道称不少人在学习课程后受到了启发，并开始表达自己的价值观。

1. 共同珍视的价值。尽管存在文化差异，但世界上存在被大部分人珍视的价值，我们在与他人交往时可以借鉴。不过，这份清单很短，包括诚实、尊重、责任、公平和同情。⁴ 尽管人们可能会对这份价值清单的具体内容有争议，但知道其存在，就为解决职场的价值观冲突提供了一个有用且可管理的基础。

去年，我应邀前往上海，与来自中国各地的近百名商学院教授进行交流。中国的教育者们决定把商业伦理作为MBA必修课程的一部分，此次会议旨在帮助教师学习如何教授伦理。我曾被提醒过，我的方法可能无法吸引来自世界其他地区的人，尤其是亚洲和中东，因此我以学习者的心态来参加这次活动。

我很高兴地发现，大家同意存在被人们普遍珍视的价值，而个人在努力实现其价值观时所面临的组织压力和挑战也是相似的。在几个小时的积极讨论之后，一位教授站起来说：“我非常欣赏GVV方法，并希望在自己的教学中加以运用。”

我们之间肯定存在文化差异，但我们并没有拘泥于这些差异，而是围绕着对个人正直诚信的承诺和将GVV方法应用于特定文化现实的愿望走到了一起。可以肯定的是，有些价值并不是被普遍认同的，也确实会引发冲突。有些人可能会认为我提出的方法是一种技巧，它允许重视不同价值的人回避价值冲突。但根据我的经验，这个过程可以创造一个共同的空间，允许人们尝试解决问题，而不必在过程开始前就对所有事情达成一致。

2. 选择是存在的。在遇到价值冲突时，很多人都会觉得自己束手无策，无能为力。但是，GVV鼓励我们回顾自己的过去，并反思我们在面对挑战时表达自己的价值观或按照自己的价值观行事的情况，以及我们没能这样做的情况。承认并审视这些过去的选择，可以提高我们在未来选择践行价值观时的能力和可能性。

一家大型金融服务公司提出了一项增加专业人员多样性的企业倡议。该公司的一位合伙人有些不满地抗议说，他过去曾努力雇用多元化背景的员工，结果却不得不解雇一位已在职人员，这让他受到了惩罚。他说：“公司是虚伪的，因为如果我冒险失败，我就要付出代价。”尽管他认为自己雇用白人男性以外的任何人都需要“冒险”，他立场的核心是自己别无选择。但是，当被问及他在前一次聘用失败后付出了什么代价时，他沉默了片刻才承认，事实上自己根本没有付出任何代价，尽管他真的相信自己付出了代价。

这位高管有更多的选择，但他无法也不愿意承认，哪怕是对他自己，直到有人诚恳而不带任何恶意地与他交流。这些承认的时刻——我们在过去做出了选择，未来也可以如此——可以增强我们的能力，但它们需要以引导而不是指责的方式提出。

3. 以平常心看待冲突。价值观冲突是职场生活中经常发生的、可预见情况。以平常心看待各种道德挑战，我们就会减少诋毁与我们意见相左的人的倾向——这种立场往往会限制我们与他们合作的有效性。接受冲突的常态化存在还能在不使用我们准备的全部技巧和论据的情况下减少惊慌失措、束手无策或匆忙处理这些冲突的倾向。

一位并购顾问与一家即将被收购公司的两位高管坐在机场里。他们问他：“对我们直说吧。你和我们相识、共事六个月，我们是朋友了。我们会被裁掉吗？”他猝不及防，在面对这两个人的友谊和对雇主的责任之间感到纠结，他跟高管们说他不知道，尽管三人都心知肚明这不是真的。他这样说，不仅冒着破坏信任的风险，还很可能暗示他们实际上处于危险之中。在我采访这位顾问时，他说：“玛丽，我撒谎了。我本能地撒谎了！”撒谎让他很烦恼并开始意识到，如果自己继续从事这一行，他将会一次又一次地遇到这种情况。他需要仔细想一想，自己可以诚实地说些什么，既有助于维护工作关系，又不违背对雇主的责任。

于是，他预先给自己写了一段话。他的信息是这样的：“对不起。尽管我们曾经共事过，我喜欢并尊重你，但我们都知道，从法律和道德上讲，我有义务不透露谁可能会失业的信息。另一方面，我也想对你有所帮助。在经历了多次收购和兼并之后，我的经验是，表现最好的人都是那些采取了以下步骤优化自己选择的人。”随后，他会列出一系列可以促进个人职业生涯的举措。

对这位顾问来说，重要的时刻到来了，他意识到这种情况并不罕见，而且还会反复出现。他面临的抉择是，是继续对个别高管或雇主撒谎，还是提供一个仍然有帮助的诚实的回答。以平常心看待这种可预见的情况，并为自己设定脚本，他能够以同理心和正直的态度应对复杂的道德问题。

4. 明确自己的目标。当基本清晰地定义了个人、职业和社会目标时，你就更容易表达和践行自己的价值观。那些能够忠于自己价值观的人，都会把自己的日常决策放在一个更大的框架中，不断追问自己的行为是否符合组织的使命，以及自己选择从事特定工作的原因。这种思维方式有助于人们鼓起勇气，按照自己的价值观行事，并找到有力的论据来说服他人。

一位新晋升的首席财务官在高管们的强烈怂恿下，对公司季度报告中某些财务重组的表述方式进行了调整。首席财务官认为，这些调整相当于伪造记录，但他不知道自己是否应该在做出第一个决定时就与高管们唱反调。当他退后一步，思考自己想要领导什么样的组织，以及作为首席财务官的职业承诺时，他决定不仅要向这些高管说不，而且要抓住晋升的时机，宣布一个以诚信为基础的财务报告新框架，并开展宣传活动和培训计划来推广它。他首先采取了行动，随后请求首席执行官给予支持。这个方法奏效了，他的第一个重大决定为自己成功担任首席财务官奠定了基础。

他所做的，实际上是为组织撰写了一份新的脚本，超越了高管们狭隘的要求，提出了一个更广泛、更明确的价值观声明，不仅让自己的团队能够支持他的决定，也让那些向他施压的高管们更难在暗中推进自己的议程。

5. 与自我认知保持一致。如果一个人认为自己很谨慎，我们不会要求他大胆坚持原则；如果一个人认为自己很激进，我们不会要求他保守行事。诀窍在于建立一个关于我们是谁以及我们如何表达自己价值观的故事，这个故事要建立在自我认知的基础上，与我们对自己的看法保持一致，并发挥我们的优势。

想想前面的故事，金融服务公司的那位愤怒的合伙人对招聘政策感到不满。事实上，正是一位把自己视为冲突厌恶者的多元化顾问打动了这位合伙人，并让他重新思考自己的不满立场。当这位合伙人怒斥公司虚伪，并哀叹自己之前为多元化承诺所付出的代价时，多元化顾问一开始还不知道该如何继续。不过她明白，此时此刻，要么抓住机会践行自己的价值观，要么退缩放弃。

她可以提出各种证据戳穿他的说法：难道他之前的聘用之所以“失败”，不是因为他没有获得其他聘用者所得到的支持吗？当一名白人男性无法胜任工作时，合伙人是否承诺不再雇用白人男性？她不想采用这种方式，因为她不愿意让自己与此人对抗。他强硬好斗，而她有点内向。相反，由于真心想要理解他，她只是真诚地提问：“那么，你付出了什么代价？”当这位合伙人意识到自己根本没有受到真正的惩罚时，这个问题就起了决定性的作用。多元化顾问发挥了自己的优势，以符合自己个性的方式表达了自己的价值观，从而与他就多元化问题进行了更真诚的对话。

6. 练习表达价值观。我们越多地练习塑造和表达自己的价值观，形成自己的声音，这些提前准备好的脚本就越有可能成为我们在面对冲突时的默认立场。当我们预先写好剧本，并在同伴面前练习，获得支持性反馈和建设性辅导，我们更有可能说出这些话。

几年前，当我在哈佛商学院教授一门关于多元化管理的课程时，这个想法真正打动了我。我之所以教授这门课程，是因为我相信这是未来管理者的重要课题和技能，同时也希望通过这门课程进行案例研究，当我目睹歧视行为发生时，我能够更好地为多元性挺身而出。尽管课程进行得很顺利，还出版了几本书，但最终我还是不相信自己能在看到不平等现象时，有能力更好地解决问题。

课程结束几个月后，我开始在一家大型咨询公司工作，当时自己正在参加团队与一位大客户的会议。这位客户开始开一些种族玩笑，这让我和会议室里一些来自不同群体的初级顾问感到不舒服。我的高级合伙人一言不发，我也不想冒犯客户。我面带微笑，语气轻松地说：“也许我们应该言归正传。我们可能已经误入了我们没有足够信息支撑的领域。”客户没有觉得自己被孤立了，他笑着表示认可和赞同。这也许不是一个完美的回应，但我的团队明显松了一口气。

后来我意识到，在设计课程时，我花了很多时间研究关于多元化的争论与反驳，实际上我已经为这种情况做好了准备。我已经把这些情况视为常态，还练习了自己的表达，使之成为我的默认立场。因为这些话来得自然而轻松，我不需要鼓起勇气或煽情，因此也不会向听众传递责备或焦虑。一切都显得那么自然。

7.打破“先发制人”的合理化。不仅职场中的价值观冲突是可以预测的，当我们试图畅所欲言时，我们可能听到的论点也是可以预测的，这使制订和练习有效的应对措施更为容易。其中一些最常见的理由就是我所说的“先发制人”的合理化。它们是我们在制订行动计划之前就想到的理由，而这些理由阻碍了我们在解决任务的过程中充分发挥自己的创造力。

任何一个在组织中工作过很长时间的人都会遇到一些这样“习以为常”的合理化解释。例如“每个人都这样做，这是行业的常态”。反驳这种合理化的一个好用的办法是指出“如果这是标准做法，为什么会有反对它的政策？”另一种合理化是，“如果我在这里坚持自己的价值观，就会伤害我的上司”。以“忠诚”为名的有趣之处在于，事情可以朝任何方向发展。我们可以回答：“为什么我们要选择忠于我们的上司而不是我们的同事？”通过揭开合理化的面具，我们可以认识到，对一个人的忠诚并不能成为伤害另一个人的理由，这样我们就能向前迈进，专注于解决问题。

“这个决定不会真正伤害到任何人”是另一种常用的合理化解释。一个有用的回应可以指出，重要性取决于一个人所处的位置；在我看来很小的事情，在你看来可能很大。如果把这种反驳表述成一个说明问题的故事，而不是一个义正辞严的小型演讲，那么它的效果最好。或者我们可能会听到“这不是我的责任”。当有人以此为理由时，她其实已经承认可能存在道德问题。这时，我们需要做的是通过提供真正的解决方案来直接解决问题，而不是花时间试图说服对方她确实负有责任。

在各类组织工作的人都有可能遇到道德冲突。试想一下，当组织的运营费用捉襟见肘时，如何合理地把捐款分配给要支持的项目？或者考虑一下，当稍加修改就能轻易煽动公众情绪并提高其对我们事业的支持时，如何以一种准确传达我们所知信息的方式来形成宣传内容与亮点？本文中的工具和框架可以帮助每个人精心设计以价值观为导向的论点，以应对这类压力。

但是，对于社会创新者来说，GVV更为独特的应用是，它不仅是一种对抗因不道德行为而产生的压力的方法，也是一套可以帮助你争取他人支持以达成积极社会目标的工具。通过专注于创造性地预先编写剧本并练习实践价值观，同时使用GVV方法⁵中列举的多种框架工具，我们不仅能在拥护这些立场时提高效率，还能增加从一开始就依此实践的可能性。通过使价值观成为一种习惯，我们可以让同事和支持者们也这样做。

玛丽·C·金泰尔是巴布森学院的高级研究学者。她是最近出版的《为价值发声：当你知道什么是正确的时候，如何表达想法》（Giving Voice to Values: How to Speak Your Mind When You Know What’s Right）（耶鲁大学出版社，2010 年）一书的作者。